Режим работы
Пн.-Пт. 10:00–18:00
Усилия многих, направленные на решение общей задачи, в сумме набирают такую силу, которая не сопоставима с самым мощным единичным усилием. Но такие системы работают только при условии их правильной организации. В противном случае векторы силы не складываются, и синергетического эффекта не наступает.
Слаженность работы команды во многом зависит от действий руководства компании. Но без непосредственной коммуникации ее членов невозможно добиться четкого исполнения команд по вертикали. Руководитель и коллектив должны действовать как одно целое. Чтобы добиться сплоченности, необходимо проводить мероприятия с членами коллектива, вырабатывать у них навыки командной игры, создавать условия для возникновения самомотивации.
В слаженном коллективе в рабочем процессе, имеющиеся негативные личные взаимоотношения отступают на второй план. В любом обществе между людьми возникают симпатии и антипатии, и это вполне нормально. Подбирать команду по принципу «все друзья» нет смысла, поскольку само понятие дружбы непостоянно. Очень часто отношения между лучшими друзьями охладевают, а бывшие враги, напротив, могут начать ладить.
Ничто так не объединяет людей, как совместная работа. Как только несколько человек понимают, что очутились в одной лодке, то они начинают чувствовать себя семьей. Это очень древний инстинкт, который в свое время обеспечил выживание нашего вида. Теперь этот же инстинкт помогает добиваться корпоративных целей.
В коллективе, где каждый сам за себя, всегда присутствует разлад. Его нельзя назвать командой. Это группа людей, конкурирующих между собой и ставящих собственные цели выше целей компании. Такая система имеет очень низкий запас прочности. Она рассыпается, как только перестает подпитываться извне.
В устойчивых системах члены понимают, что их личное благополучие зависит от общего успеха. Ставя интересы команды выше своих личных, люди перестают конкурировать между собой. Их поведение меняется коренным образом: они с удовольствием помогают друг другу, могут делать чужую работу, ускоряют темп, с удовольствием трудятся сверх нормы, если того требует ситуация.
Главным признаком отсутствия сплоченности всегда выступает низкая производительность труда. Руководству компании поступают частые жалобы от членов коллектива на своих коллег, а внутри плетутся интриги и процветает клевета, исходящая от отдельных персон. Ни о каком командном духе в там обществе не может идти и речи. Это деструктивная система, идущая в сторону саморазрушения. Большая часть вины в такой ситуации лежит на руководстве, которое не проводит политику сплоченности и не ведет никаких организационных мероприятий, структурирующих команду.
В коллективе с высокой сплоченностью один за всех и все за одного. Наивысшей сплоченности добиваются в спорте и в армии. В этих сферах разработаны отдельные методики тимбилдинга, в основе которых лежит распределение ролей и взаимовыручка. Армейские и спортивные принципы слаженной командной были взяты на вооружение и бизнесом. Первыми стали тренировать коллективы стали в частных корпорациях, т.к. это наиболее гибкие системы, не требующие долгих согласований. Многие корпоративные атрибуты созданы для поддержания командного духа внутри бизнес-структуры. Дальше всего в достижениях командного духа продвинулись военные. У них существует иерархия со знаками отличия, развитая система нематериальных стимулов, но главное – принцип работы, предполагающий четкое исполнение команд и синхронизацию собственных действий с действиями коллег.
Одним из признаков сплоченной команды считаются дружеские отношения между ее членами. Они признают профессиональный авторитет друг друга, щедро хвалят коллег, отмечая их способности, ощущая при этом чувство гордости. В хорошей команде сотрудники в случае неудачи своего коллеги первым делом поддержат его морально, действуют так, чтобы он не чувствовал вины. Такое поведение демонстрируют те же футболисты. Игроки высших лиг всегда подбадривают ошибившихся коллег. Такая стратегия наиболее конструктивна. В противном случае не оправдавший доверие игрок ощущает сильный эмоциональный стресс, который помешает ему дальше выполнять функцию.
Для сплоченного коллектива очень важно такое понятие, как плечо товарища. Если члены команды уверены, что могут в любой ситуации положиться на коллегу, то у них отсутствует страх брать на себя ответственность. Ощущение принадлежности к сильному сообществу добавляет уверенности в себе. Все это сильно повышает эффективность сотрудника, развязывает ему руки, убирает психологические барьеры. При этом ограничивающим фактором служит не порицание начальства, а ощущение слабого звена.
Каждый член сплоченного коллектива старается проявить себя наиболее эффективно. Он должен, как минимум, не уронить «эстафетную палочку». Для достижения корпоративных целей этого вполне достаточно. Но, наблюдая за поведением сотрудников в сплоченных коллективах, можно заметить некоторый соревновательный эффект. Каждый хочет заслужить больше авторитета внутри сообщества. Это важная часть реализации людей, приносящая удовлетворение их социальных амбиций.
В зарубежной литературе понятие тимбилдинга подразумевает формирование структурированной команды с высокой степенью внутренней коммуникации. Этот термин в сфере управления бизнесом известен более полувека. В поисках устойчивых коллективных моделей была найдена наиболее результативная, – состоящая из равноправных сотрудников, делящих поровну ответственность за результат.
В основе такой системы находится командная работа. Она достигается путем выработки соответствующих навыков у ее «игроков». Теория тимбилдинга рассматривает процесс создания команды как комплексную задачу, состоящую из нескольких этапов:
Сильными сторонами сотрудников могут быть организаторские способности, умение абстрагироваться в стрессовых ситуациях, моральная устойчивость, пунктуальность, профессионализм, напористость, выносливость, внешние данные. К этому списку могут быть добавлены и другие качества, полезные для решения поставленных задач.
На собеседовании выявить сильные качества сотрудника очень сложно. Даже опытные менеджеры по подбору персонала могут ошибаться, поскольку кандидаты чаще всего ведут себя на собеседовании неестественно. Больше информации о сильных сторонах кандидатов дает тестирование. Но полагаться только на результаты тестов нельзя, так как этот способ позволяет оценить уровень подготовки и лишь частично личные качества. Человек раскрывается полностью только в действии. В данном случае лучше всего подходит игра. Еще древнегреческий философ Платон говорил, что за несколько часов в игре человека узнаешь больше, чем за годы бесед.
Для формирования команд используются специально разработанные игровые тренинги и корпоративные мероприятия. Активные тренинги помогают естественному образованию групп и выявлению лидеров. Информированность участников групп об истинных целях тренингов не влияет на результат. Стратегия их поведения в реальных ситуациях будет примерно такой же, как и на игровых тренингах.
Командный дух основывается на доверии всех «игроков» друг к другу. Невозможно слажено работать, не доверяя своим партнерам. Самый распространенный метод установки доверительных отношений в рамках тренинга – падение спиной на руки коллег. Цель такого метода не в преодолении страха, а в получении навыка безоговорочно доверять членам своей команды.
Для личностного роста и приобретение навыков работы в команде многими тренерами используются упражнения веревочного конкурса. Это различные этапы испытаний с использованием альпинистского оборудования (тросов, растяжек, карабинов) с тщательным соблюдением правил безопасности. Такие конкурсы могут проводиться как на открытом воздухе, так и в оборудованных спортзалах. Все упражнения – групповые. В них участвуют два и более человека.
В ходе этапов веревочного конкурса у членов команды вырабатываются навыки доверия и взаимопомощи. Между ними устанавливаются товарищеские отношения, происходит налаживание взаимопонимания. Люди учатся преодолевать себя в группе ради достижения общего результата. Происходит сплачивание команды, выявляются лидеры и аутсайдеры. Неспособные работать в команде участники тоже полезны на этапах конкурса. Они выступают раздражающим фактором и помогают выявить поведенческие реакции остальных членов.
Члены коллектива, работающие удаленно, не должны чувствовать свою оторванность. Их нужно приглашать на все корпоративные мероприятия, задействовать в тренингах личностного роста. Активное участие в жизни компании для таких сотрудников может быть неприемлемо по ряду причин. Но участие в мероприятиях пойдет на пользу им и компании.
Большинство удаленных сотрудников работают дома. Они экономят компании средства. Численность их растет примерно на 10% ежегодно. У дистанционных работников возникает дефицит общения, а обмен опытом происходит в основном в виртуальном пространстве. Компаниям с высокой долей удаленных сотрудников, необходимо всячески привлекать их к участию в корпоративных мероприятиях, используя материальные и нематериальные стимулы.
Рекомендуем прочитать: